Notas editoriales

He tenido la oportunidad de vivir una de las experiencias más enriquecedoras de mi vida al haber colaborado en Philip Morris y que me hayan dado la oportunidad de desarrollar un modelo que hoy está cambiando la operación en cientos de empresas, muchos me preguntan que cómo fue esa evolución, bien, aquí un poco de esa historia...

Durante los primeros años de mi vida profesional vi a la mejora continua como la realización de proyectos, así me lo enseñaron y así lo acepté, hacer proyectos de 5S's, proyectos de reducción de variación, un supemercado lean por aquí, un poka yoke por allá, y en todos los casos la pregunta repetitiva era, ¿cómo hacemos para que las mejoras se mantengan?, los libros decían que había que desarrollar la cultura primero, pero seamos honestos, ¿cuántos de ustedes que están en la iniciativa privada fueron aplaudidos por un speech de cultura y al bajar del estrado sus jefes les dijeron, "sí estuvo padre pero el resultado del mes se debe dar"?, en mi caso fueron varias veces.

Fue en Avery Dennison, en el 2007, que tuve la oportunidad de dejar de ser un gerente de mejora continua teórico para convertirme en el gerente de Calidad de las operaciones en México, vivir la oportunidad de escuchar al cliente molesto, la presión de alcanzar un resultado, negociar con mis peers y aprender que el estado de resultados es el fin de la empresa, al fin y al cabo ¿para eso existen las empresas, no?, en esa posición fui el sponsor de la certificación en ISO 9001 de la organización y fue ahí donde tuve ese momento de ¡Eureka!, encontraba que la norma pedía muchos qué´s pero no decía exactamente los cómo's, y que yo tenía muchos cómo's en las herramientas de Lean Six Sigma que podrían responder a esos qué's.

Para 2010, año en que comencé a colaborar en Philip Morris, me dieron el reto más increíble de mi vida: ayudar en la conformación del nuevo programa de mejora continua de la organización en México, ¿y cuál fue el resultado?, ¡obvio!, probar la teoría de que las herramientas de mejora continua podrían interactuar con el sistema de gestión y darle así sustento a las acciones de mejora. Así nació la primera versión de ver al PDCA como un sistema y no como una metodología de solución de problemas, el cual tuvo mucha crítica, claro, al fin y al cabo así es la evolución, probé la resistencia al cambio de una forma sin igual pero pronto se fueron uniendo seguidores que vieron que la idea no era tan descabellada, fue un increíble trabajo con mis peers de Manufactura, Calidad, Supply Chain y Seguridad y Medio Ambiente, de las cuales recibí un gran apoyo para homologar los sistemas y apoyar a la operación realmente, eso crearía cultura por los resultados obtenidos y una pasión por buscar estar mejor todos los días.

El concepto era fácil de entender, existen herramientas y metodologías que dan respuesta a cada uno de los elementos principales que deben hacer las áreas en los diferentes niveles de la organización.

1. Planeemos la estrategia de la operación a través de un hoshin kanri/OGSM
2. Desarrollemos las tareas asegurándonos de tener estándares visuales que sean revisados rápidamente, construyendo el concepto lean en todo momento (flujo continuo/reducción de desperdicios), permitiendo así la colaboración de todos los departamentos con un fin en mente, el bien común
3. Comprobemos el rendimiento de los resultados en cada nivel de la organización de una forma ágil, usando el concepto de Scorecard en sala oobeya (visual managment en resultados)
4. Actuemos en consecuencia a través de metodologías de solución de problemas probadas (A3/DMAIC), validemos beneficios y actualicemos estándares para lograr que se mantengan las mejoras, reconociendo a las personas involucradas y también a las que tienen una operación ejemplar

El sistema evolucionó de una idea hasta ser implementado exitosamente en México primero y posteriormente en Canadá, Costa Rica, República Dominicana, Venezuela, Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil, para posteriormente ser compartida como una buena práctica a plantas de Asia y Europa.

Se lograron mejorar los resultados de operaciones consistentemente y se reforzó una cultura que había venido construyendo PMI México por varios años ya.

Este concepto de ver la mejora continua no como proyectos sino como un sistema integrado siguió evolucionando hasta lo que hoy llamo el iPMS o Productivity Mangement System, el cual integra esa base construida hace más de 10 años del PDCA y otros 12 elementos que renuevan el programa de mejora continua para que pueda ser usado en áreas transaccionales y de manufactura, en empresas gigantescas como Grupo Bimbo a nivel mundial o en una M-PyME de venta de jugos, como Verdomix en Puebla.

Hoy, tras 14 años de haber entendido que la mejora continua no pueden ser proyectos aislados sino que es la interacción de herramientas, sistemas y cultura, puedo afirmar que si hay voluntad, compromiso y soporte de un plan las cosas pasan y podemos crear sistemas de mejora continua eficientes, eficaces y sostenibles en el paso del tiempo, elevando la productividad de las empresas y la calidad de vida de los empleados de las mismas rápidamente; ese concepto fue el que me llevó en el 2018 al Foro Global de Productividad de la OCDE y me permitió entender la necesidad de tener una organización que soporte a la región latinoamericana en esta materia, por ello creé el Productivity Center como una organización especializada en enseñar e implementar un sistema de gestión a través de herramientas de mejora continua capaz de elevar la productividad de forma real y de aprovechar la cultura existente para lograr dicho objetivo.

Hoy, muchas empresas de consultoría que se han capacitado en este concepto con nosotros comienzan a enseñar este modelo y, lejos de ponerme celoso, me da gusto que el objetivo se vaya logrando, mejorar la productividad de LATAM, lo cual me lleva a unas reflexiones aventuradas tal vez, pero reflexiones al fin y al cabo:

1. ¿Será que por primera vez tenemos un sistema de gestión nacido en Latinoamérica?
2. ¿Será que este modelo pueda ser la base para integrar nuestra cultura latinoamericana a las necesidades de las empresas establecidas aquí?
3. ¿Será que tengamos la oportunidad los que ya estamos trabajando con el modelo de demostrar que sí se puede el milagro latinoamericano?
4. ¿Será que no solo Japón y Toyota pueden, sino también Latinoamérica?

El tiempo lo dirá.

Hoy, desde Productivity Center tenemos el compromiso de actualizar a la base de mejora continua existente en Latinoamérica y en apoyar activamente a las organizaciones que deseen mejorar realmente a través de este modelo que ha logrado resultados y ha cambiado la forma de pensar de muchos especialistas en la materia, creando una evolución de la mejora continua, dejando de ver solo proyectos y estructurando sistemas aprovechando nuestra cultura latinoamericana.

Antes de terminar, ¿han visto el video donde hay un chico que está bailando solo y todos lo ven extraño pero al final se unen muchos y logran generar un movimiento?, bien, en algún momento me sentí así, pero con el paso del tiempo hay más locos como yo bailando con este ritmo del PDCA como sistema de gestión y no como una metodología, es un buen aprendizaje.

Hoy vivimos un momento crítico en LATAM, la pandemia ha cerrado muchos negocios, y aún no acaba esta situación, hoy es momento de que los emprendedores, gerentes y empresarios dirijan las operaciones rentable y rápidamente, yo pongo en la mesa el iPMS pero hay muchas opciones en el mercado, usen la que sea pero actúen, el mundo cambió y nosotros debemos de evolucionar.